Goeres Group : hôteliers de père en fille

Marie Laure Goeres : Si vous obtenez une réponse à cette question, vous serez la première !

Marcel Goeres :  Il est vrai que mon parcours ne me destinait pas à devenir hôtelier. J’ai fait des études d’ingénieur en Suisse et, après avoir brièvement travaillé chez Dupont, j’ai eu la chance, à 28 ans, de rencontrer l’industriel Henry J. Leir qui m’a fait confiance malgré ma jeunesse et m’a confié la tâche de créer une usine de produits chimiques destinés à la sidérurgie. Une fois que cette usine a été pleinement opérationnelle, je me suis mis à mon compte en tant que conseiller indépendant pour ce secteur. J’ai poursuivi cette activité jusqu’à mes 55 ans, avant de transmettre l’entreprise à mon fils aîné. À ce moment-là, j’aurais pu décider de prendre une préretraite mais je craignais de m’ennuyer.  Alors, comme la maison de mon enfance, à Belair, était bien située et possédait un terrain constructible, j’ai eu l’idée de me lancer dans l’hôtellerie. J’ai choisi une activité dans laquelle je pourrais moi-même m’impliquer, plutôt que de construire un immeuble de bureaux que j’aurais loué et dans lequel je n’aurais eu aucun rôle opérationnel.

M. G. : Nous avons démarré avec 54 chambres, ici même, à l’emplacement de la maison de ma grand-mère et des maisons voisines rachetées petit à petit. Très vite, nous nous sommes rendu compte que nous étions trop petits pour peser sur le marché luxembourgeois dominé par de grandes chaînes internationales. Nous devions acquérir une masse critique. Nous avons donc investi dans l’ouverture d’autres hôtels, en commençant par le Parc Belle-Vue et le Parc Plaza sur l’avenue Marie-Thérèse. Avec ces deux ouvertures, nous avons totalisé 230 chambres. Puis, nous avons eu l’opportunité d’ouvrir le Parc Beaux-Arts (Gëlle Klack), qui nous permet d’avoir une offre exclusive en hyper centre-ville et, tout dernièrement, nous avons ouvert The Rose, qui est l’œuvre de Marie Laure.

M L. G :  Chaque hôtel du groupe est indépendant mais, avant même d’avoir atteint le seuil de 230 chambres, mon père a eu l’intuition de créer une structure dédiée à la commercialisation des chambres et des espaces événementiels. C’est grâce à cette organisation centralisée qu’il a pu lancer le yield management (tarification dynamique qui consiste à faire varier les prix d’un service en temps réel selon la demande, ndlr), avant même que ce principe ne se généralise dans notre secteur. En parallèle, le groupe s’est doté d’une deuxième structure pour regrouper toutes les fonctions supports (comptabilité, service RH, services techniques…) et faire des économies d’échelle. Une grande partie de notre savoir-faire est regroupé dans ces deux sociétés. Cela nous permet de pouvoir ouvrir et exploiter rapidement un nouvel hôtel ou même de proposer nos services à d’autres hôteliers indépendants.G. : La centralisation des réservations m’a été inspirée par les grandes chaînes. Elle permet de proposer une solution à chaque client, même si l’hôtel qu’il avait d’abord choisi est complet.

M L. G :  Avant le Covid, la clientèle professionnelle représentait 80 % de nos réservations. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Nous observons un double phénomène : les voyages d’affaires ont reculé suite au développement de solutions digitales pour l’organisation de réunions professionnelles à distance, plus économiques, surtout quand il s’agit de déplacer des gens sur une longue distance, et, parallèlement, le tourisme s’est bien développé au Luxembourg. Nous sommes donc désormais à 60% de réservations professionnelles pour 40% de clientèle de loisirs.

M. G. : Globalement, nos taux d’occupation ont progressé et restent stables à un niveau plus élevé qu’avant le Covid. Nous atteignons une moyenne de 85% sur l’année au lieu de 70% auparavant. Il nous arrive d’atteindre 100% d’occupation certains jours. Cependant, souvent, les séjours sont courts, d’une nuitée ou deux. Les séjours individuels ont pris le pas sur les voyages en groupe qui ne sont plus à la mode. Cette tendance nécessite une autre gestion et beaucoup plus de travail administratif pour un accueil individualisé que pour un accueil de groupe.

M. G. : Oui, c’était notre volonté de pouvoir proposer des offres différentes en termes de standing et de prix, en plus de nous doter d’une masse critique. Notre force est d’être un réseau d’hôtels, présents dans plusieurs quartiers. C’est ce qui permet de figurer sur les listes des tour-opérateurs et des organisateurs d’événements et cela nous donne la capacité d’accueillir des congrès.

M L. G :  Avoir un réseau d’hôtels différents permet aussi de lisser le chiffre d’affaires sur l’année car nos hôtels ne connaissent pas tous les mêmes pics de réservations. Notre groupe propose en outre une gamme de services. En plus de l’hôtellerie, nous proposons la restauration ainsi que l’organisation d’événements. Cette variété de services permet aussi d’assurer une activité stable tout au long de l’année. Par exemple, l’activité mariages, qui est élevée durant les mois d’été, prend en quelque sorte le relais de l’activité business qui est plus calme à ce moment-là. La variété de notre gamme est appréciée des organisateurs d’événements car nous pouvons proposer plusieurs types d’hébergement selon le profil des voyageurs, tout en garantissant un interlocuteur unique. Si nous devons accueillir une délégation d’un pays étranger, cela nous permet par exemple d’héberger un ministre dans l’un de nos hôtels, le reste de la délégation dans un autre et la presse dans un troisième. Ainsi, la confidentialité et le confort de chacun sont garantis. Toutes ces demandes sont prises en charge par notre structure commerciale centralisée, qui conçoit des packages pour répondre aux demandes spécifiques des clients.

M L. G :  La gestion quotidienne d’un restaurant est bien plus exigeante que celle d’un hôtel. L’activité des hôtels peut s’anticiper car les réservations sont faites relativement longtemps à l’avance. Pour les restaurants, nous ne savons jamais combien de couverts nous ferons à chaque service. Les clients se décident à la dernière minute et ce n’est pas parce qu’ils résident à l’hôtel qu’ils vont nécessairement y dîner ou déjeuner. L’offre de restauration est un avantage indéniable pour les clients car les restaurants d’hôtels sont ouverts sept jours sur sept. Pour nous cependant, c’est une contrainte étant donné que nous payons des charges tous les jours de la semaine pour un nombre de réservations très variable d’un jour à l’autre. Notre restaurant qui marche le mieux est celui du Parc Beaux-Arts au vu de sa localisation, en plein centre-ville, et de sa carte de plats luxembourgeois aux prix accessibles, qui le rend très attractif, notamment pour les touristes. Depuis que la zone est devenue piétonne, nous avons même doublé son chiffre d’affaires.

M. G. : Nous avons dû apprendre le métier de restaurateur et au début, cela n’a pas été facile. Chaque restaurant doit se créer sa clientèle et se forger sa réputation et cela peut prendre du temps. Le bouche-à-oreille est très efficace mais il ne s’achète pas.

M L. G : Mon père et moi avons souvent de nouvelles idées et nous sommes quasiment toujours d’accord. Il y a quelques années, nous avons lancé un food truck pour compléter notre offre événementielle, lancé une gamme de glaces, etc. Ce sont des évolutions de l’offre. Je ne qualifierais pas cela d’innovation. En revanche, l’innovation est très importante pour nous et ceci depuis toujours. Comme mon père a été précurseur avec le yield management il y a 30 ans, nous souhaitons continuer à prendre de l’avance sur les tendances. Pour cela, nous avons un collaborateur entièrement dédié à la digitalisation qui explore actuellement ce que nous apporterait un usage plus poussé de l’IA. Avec lui, nous regardons, département par département, comment l’utiliser pour améliorer notre efficacité, trouver de nouvelles solutions à certaines problématiques, voire proposer de nouveaux services.

M.G. : Il est rare que les personnes qui travaillent dans les différents départements proposent elles-mêmes de changer leurs façons de travailler. Nous devons les aider à évoluer. Et si les métiers changent, nous accompagnons les gens. Certains préfèrent parfois être orientés vers d’autres postes en interne. L’innovation a donc un impact important sur l’organisation.

M.G. : Mes enfants ayant pour la plupart choisi d’autres chemins, j’ai beaucoup dirigé l’entreprise seul avant l’arrivée de Marie Laure mais le caractère familial de l’entreprise, ce n’est pas que cela. Il y a un sentiment d’appartenance très fort qui s’apparente à des liens familiaux. Par exemple, pendant le Covid, il y a eu une solidarité énorme de tous pour que l’entreprise passe le cap. Nous étions tous un peu perdus mais tout le personnel était extrêmement mobilisé, les uns, disponibles sur place, remplaçant ceux qui étaient confinés chez eux. Tout le monde a donné un coup de main alors que nous improvisions des solutions.

M L. G : J’avais 23 ans à l’époque et je faisais mes études à l’étranger. Je suis rentrée au Luxembourg pour aider et je me suis sentie véritablement adoptée par les équipes des hôtels. Elles m’ont appris les différents aspects du métier. Je n’avais pas de place dans la hiérarchie, aucun titre officiel. Mais l’équipe me connaissait depuis toujours et j’ai été accueillie très naturellement, comme dans une grande famille. Mon idée initiale n’était pas de revenir m’installer au Luxembourg mais, après cette expérience, cela n’avait plus aucun sens de repartir.

M. G : L’esprit de famille, nous l’entretenons. Il n’est pas rare que des enfants de collaborateurs rejoignent à leur tour l’entreprise. Et nous connaissons l’ensemble des 150 employés. En ce sens, nous sommes vraiment un groupe familial.

M.G : La question de la transmission me travaillait depuis longtemps, car la structure grandissait et je ressentais fortement la responsabilité vis-à-vis du personnel. Je suis donc très reconnaissant à Marie Laure d’avoir rejoint l’entreprise. Elle avait d’autres opportunités après ses études d’économie. Je suis vraiment soulagé et heureux qu’elle ait fait ce choix… sans pression de ma part. Finalement, de ce point de vue, la période Covid aura été positive. Comme monsieur Leir m’avait donné ma chance en 1965, je me suis dit que je devais faire confiance à Marie Laure. Et surtout, lui laisser faire ses choix sans l’embêter.